Best Korea Brands 2021:

The Decade of Possibility

2020년, 코로나 19로 인해 우리 모두는 자의 반 타의 반으로 급속한 변화의 시대를 맞이했다. 인터브랜드는 ‘2020년 베스트 코리아 브랜드(Best Korea Brands 2020)’에서 불확실한 시대에 브랜드 리더십을 확보하기 위해서는 소비자의 기대를 뛰어넘어 경쟁 지형을 변화시킬 수 있는 Iconic Moves, 즉 대담한 도전이 필요하다고 강조했다.

그로부터 1년이 지난 2021년 오늘, 사회 각계 분야를 불문하고 ‘뉴노멀(new normal)’이란 낯선 용어로 묘사되던 것들이 어느새 상당 부분 일상화(normal)된, 그야말로 우리는 새로운 시대로의 전환을 생생하게 목격하는 중이다.

최소 7,500만 명의 생명을 앗아가며 중세 유럽을 초토화시킨 흑사병 이후의 유럽, 그곳에서는 르네상스 시대가 열렸고, 서양 최초의 금속활자가 만들어짐과 동시에 콜럼버스에 의해 지금껏 몰랐던 신대륙이 열리기도 했다. 유사한 맥락에서 최소 5,000만 명의 사망자를 낳은 제2차 세계대전이 끝난 후 세계는 베이비붐 시대를 경험했고, 비틀즈(Beatles)에 열광하며, 인류 최초의 달착륙을 목격했다. 이처럼 역사는 불확실성 속의 시대적 변화들이 지금까지 존재하지 않았던 현상들이 현실화되는 변곡점이기도 했음을 우리에게 보여주고 있다.

기업과 브랜드들은 지금 우려와 기대가 섞인 눈으로 또 한 번의 새로운 시대적 전환을 맞이하고 있다. 인터브랜드는 앞으로의 새로운 10년을 ‘The Decade of Possibility’로 명명하고자 한다. 어떻게 준비하고 대응하는가에 따라 지금껏 경험하지 못한 완전히 새로운 가능성을 만들어 낼 수 있는 기회에 주목했기 때문이다. 인터브랜드는 ‘2021년 베스트 코리아 브랜드(Best Korea Brands 2021)를 통해 대한민국 브랜드들이 앞으로의 10년을 새로운 가능성으로 채워갈 수 있도록 7가지 시사점을 공유하고자 한다.

1. Establish your own Ambition & Purpose

출처/ ⓒ Unsplash (unsplash.com)

야망(野望)이 허망(虛妄)하게 끝나지 않도록 하는 힘, 경로(Trajectory)의 설정

메이저리그에서 활약하고 있는 오타니 쇼헤이(Ohtani Shohei)의 호성적이 화제가 되며, 그가 고등학교 때 세운 만다라트(Mandal-Art) 계획표가 덩달아 화제가 되고 있다. 그는 ‘8 구단 드래프트 1순위’라는 최종 목표를 기준으로, ‘몸만들기, 제구, 구위 등’의 8가지 하위 목표를 세우고, 이러한 하위 목표를 달성하기 위해서 8가지의 세부 목표를 세웠다. 오타니 쇼헤이의 만다라트 계획표를 보고 있자면, 지금 그가 메이저리그에서 보여주고 있는 투타에서의 믿기지 않는 호성적들이 하루아침에 만들어지지 않았음을 느낄 수 있다. 이렇듯 소년이 가진 야망(野望)이 허망(虛妄)하게 끝나지 않으려면, 야망을 달성할 수 있는 경로설정과 이의 단계적 실행이 중요하다. 이때, 개인에게 야망이 있다면, 기업에게는 포부가 필요하다.

최근 ‘OKR(Objective and Key Result)’을 도입하는 기업들이 늘어나고 있다. OKR은 앤디 그로브(Andy Grove) 인텔(intel) 전 최고경영자가 조직을 관리할 때 사용한 방법론으로, 명확히 정의된 목표(Objective, 이하 O)와 3~5개의 핵심결과(Key Results, 이하 KR)로 구성되며, 목표를 세우고, 목표 달성을 추적하는 데 사용한다. 구글(Google)이 OKR을 통해 10배 이상 성장한 사례를 보고 아마존(Amazon), 마이크로소프트(Microsoft), 디즈니(Disney) 등의 해외 기업들이 앞다투어 이를 도입하고 있으며, 국내에서는 토스(Toss)가 OKR을 도입한 가장 대표적인 기업이다.
토스에서는 사일로 내 팀원들이 모두 모여 OKR을 함께 설정하는데, 기본적인 방법론은 기존의 OKR과 동일하다. 글로 풀어낸 O는 구성원들의 가슴이 설레고 동기부여를 일으킬 수 있도록 ‘대담’해야 하고, KR은 달성 여부를 알 수 있도록, 그리고 달성 가능하도록 ‘구체적’이고 ‘현실적’이어야 한다.

작년 인터브랜드에서는 코로나로 촉발된 Anxious world에서 Iconic한 브랜드가 되기 위한 조건으로 “Brands, be ambitious(브랜드여, 포부를 가져라)!”를 이야기한 바 있다. 그러나 최종적인 포부(Ambition)를 이루는 수단이자, 달성 여부를 확인할 수 있는 KR로서의 경로(Trajectory)가 없다면, 이러한 포부는 허망한 외침으로 끝날 가능성이 높다. 이러한 맥락에서 브랜드가 달성해야 할 최종적인 목표와 포부뿐만 아니라, 이를 달성하기 위한 경로 또한 명확하게 설정이 되어야 한다.
브랜드는 포부를 가져야 한다(Brands, be ambitious). 그러나 이러한 브랜드를 만들어 가는 당신은 누구보다 구체적이고, 현실적이어야 할 것이다.

2. Set your Arena

출처/ ⓒ Unsplash (unsplash.com)

애플(Apple)은 아이폰의 판매 대수를 공개하지 않는다. 이는 더 이상 디바이스로 경쟁하지 않겠다는 의미다. 애플의 경쟁사가 스마트폰 제조사에 국한되어 있을까? 그렇게 생각한다면 과거(산업분류기준)의 눈으로 현재와 미래를 바라보는 것일지도 모른다. 우리는 이제 기존의 산업(Industry) 그리고 사업 카테고리(Category)의 분류를 벗어나 ‘Arena’를 바라봐야 한다. 사업 카테고리를 생각했다면, 애플은 더 빠르고 더 다양한 디바이스의 혁신에 집중했을 것이다. 하지만 애플은 고객들의 라이프스타일(Lifestyle)과 그들의 열망(Desire)에 집중했다. 에어팟과 애플워치는 웨어러블 시장의 문을 열었고, 애플페이와 애플뮤직은 고객의 일상에 보다 깊이 파고들었다. 이제 애플은 애플 글래스 등과 같은 미래기술(future tech)에 집중하고 있다. 이렇듯 애플은 단순히 스마트폰 시장이 아닌, Work & Play의 Arena를 선도할 준비를 하고 있다.

최근 아이오닉 5(IONIQ 5)와 스타리아(STARIA)의 광고를 보면 현대차(Hyundai)가 바라보는 Arena를 이해할 수 있다. 아이오닉은 내부 공간을 활용해 즐길 수 있는 다양한 특장점을 전한다. 스타리아도 마찬가지이다. 시트와 윈도우 등 차량 내부 공간의 특장점을 강조한다. 자동차 광고임에도 불구하고, 멋진 드라이빙을 강조한 장면은 등장하지 않는다. 현대차는 그들이 고객에게 제공해야할 가치를 ‘운전 경험’에 국한시키지 않고, ‘의미 있는 시간(Quality Time)’으로 정의하기 때문이다. 그 때문에 차량 내부에서 더 가치 있는 시간을 만들어주는 다양한 USP(Unique Selling Point)를 만들어내고 있다. 즉, 현대차는 차량이나 차량의 다양한 기능을 넘어 차가 누군가의 개인 사무실이나, 누군가의 수면 공간으로 확장되는 경험을 강조하고 있는 것이다. 이는 나아가 자율주행이 보편화될 미래에 더욱 큰 힘을 발휘하게 될 것이다.

“이마트의 경쟁자는 롯데마트가 아닌 놀이공원/야구장이다.” 이마트(emart)는 이미 꽤 오래전 그들의 Arena를 공표했다. 이마트의 Arena는 Play라 볼 수 있다. SSG랜더스의 출범이 이해되는 대목이다. 이마트는 더 즐거운 Play를 위해 2020년 총 투자의 30%를 점포 리뉴얼 예산으로 책정한 바 있으며, 80%에 이르던 자체 매장을 30%까지 축소하고 다양한 브랜드를 입점 시켜 보다 많은 즐길 거리를 제시하고 있다. 또한, 기존의 강점이었던 신선식품 코너에도 다양한 재미요소를 입히고 있다. 토마토 뮤지엄이 대표적 예이다. 토마토의 맛을 순한/진한/강한 맛으로 구분하고 QR코드/이마트 앱의 연동을 통해 오디오북으로 해당 토마토의 스토리를 전한다. 기존 마트와의 경쟁을 고민한다면 저렴한 가격에 집중할 것이다. 하지만 이마트는 이제 오프라인 쇼핑 공간이 갖는 의미를 Play로 바라보고 있다. 앞으로 이마트가 제시하는 공간과 콘텐츠가 더 기대되는 이유이다.

Arena는 경쟁과 고객 니즈를 새롭게 정의할 수 있는 중요한 관점이다. 인터브랜드가 포부(Ambition)를 이야기하는 이유는 Arena와 관련되어 있다. 현재의 경쟁 관점에서 수립되는 목표는 고객의 기대를 뛰어넘을 수 없기 때문이다. 브랜드의 카테고리를 넘어 Arena를 살펴보고, Arena에 기반한 새로운 포부를 수립해 고객의 기대를 넘어서는 브랜드 경험을 제시해보자.

3. Know the Human Truth

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제품을 만들어 판매하고, 타겟 소비자를 대상으로 막대한 예산을 투자해 일방적으로 마케팅을 하던 시대는 끝난 지 오래다. 이미 우리는 소비자와 긍정적인 관계를 형성하는 것이 그 무엇보다 중요한 역량인 시대에 진입했고, 이를 위해 소비자의 니즈를 철저히 파악해야 한다. 이에 우리는 소비자와의 긍정적인 관계는 무엇인지, 이를 달성하기 위해 어떻게 소비자의 숨겨진 니즈를 파악할 수 있는지에 주목할 필요가 있다.

전통적인 정량조사는 기업이 묻고자 하는 문항에 한해 소비자의 니즈를 파악하려고 한다. 심층 인터뷰나 FGD(Focus Group Discussion)의 경우에도 소수의 인원을 대상으로 2~3시간 동안의 질문만으로 인사이트를 도출하려고 한다. 과연 우리는 다가오는 새로운 시대에 이러한 조사 방법으로 소비자 내면에 존재하는, 진실된 욕구를 꼼꼼하게 파악하고 있다고 확신할 수 있을까?

삼성전자 갤럭시 브랜드는 여심(女心) 내면에 깊게 자리하고 있는 욕구를 끌어내기 위해 인터브랜드의 ‘휴먼트루스(Human Truth)’ 접근법을 활용한 대표적 케이스이다. 갤럭시 브랜드는 세계 최대의 스마트폰 시장점유율을 보유하고 있지만, 애플 대비 상대적으로 여성 고객의 비중이 작았다. 이에 여성 고객의 마음을 이해하고 움직이기 위한 프로젝트에 착수했다. 삼성전자는 해당 프로젝트를 통해 커뮤니티 구축, 전문가 및 내부 임직원 인터뷰, 고객들과의 ‘공동창조(Co-creation)’ 워크샵을 통해 여성 고객의 니즈를 다방면으로 파악하고자 했다. 이러한 과정에서 도출된 인사이트를 기반으로 유의미한 여성 고객군 발굴과 함께 이들의 스마트폰 구매과정 및 단계별 인플루언서 지정과 역할을 규정했다. 또한, 커뮤니케이션 관점에서 여성들에게 새로운 삼성전자의 이미지를 전달하기 위해 이들에게 소구될 만한 키워드인 ‘Empowerment, Equality, Freedom’을 발굴했고, 이를 기반으로 커뮤니케이션의 톤앤매너를 완성했다.

이처럼 소비자들의 니즈가 다변화되고 더욱 복잡해지는 현 상황에서 소비자 내면에 있는 진실된 욕구가 도출될 수 있도록 자연스러운 환경을 조성하고, 지속적으로 질문을 던지는 과정이 필요하다. 즉, 진정한 ‘Know the Human Truth’가 필요한 시점이 도래한 것이다.

4. Create the ‘Lasting’ First

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“Yesterday’s ‘wow’ quickly becomes today’s ‘ordinary.’”라는 아마존 CEO 제프 베조스(Jeff Bezos)의 말처럼, 코로나를 마주한 세상은 그 어느 때 보다 빠르게 변화하고 있다. 소비자들의 기대치가 높아지고 있으며, 이를 따라가기 위한 브랜드들의 노력은 치열하다.

급변하는 환경 속에서 새롭고 차별적인 가치를 제시하기 위해 브랜드는 퍼스트 무버(First Mover)가 되어야 한다. 최근 돋보이는 행보를 자랑하는 하이브(HYBE)를 살펴보자. 위버스(Weverse)라는 팬덤 플랫폼을 통해 과거 각각의 아티스트별 팬 카페로 존재하던 커뮤니티를 하나의 플랫폼으로 모으고, 그 안에서 더 풍부한(소통, 콘텐츠, 커머스 등의) 팬 경험을 제공하기 시작했다. 이러한 일련의 과정을 통해 하이브는 통상적인 연예기획사에서 엔터테인먼트 라이프스타일 플랫폼으로 한발 앞서 진화한 것이다. 그리고 이는 타 기획사와의 협업으로 이어지며, 퍼스트 무버(First Mover)를 넘어 영속적인(Lasting) 브랜드가 되어가고 있다. 이처럼 가능성의 시대(The Decade of Possibility)를 위해 우리는 지속적으로 고객들의 마음속에 각인될 수 있는, 퍼스트 무버(First Mover)가 될 수 있는 방법과 전략에 집중해야 한다.

유사한 맥락에서 토스의 ‘간편송금’, 쿠팡(Coupang)의 ‘로켓배송’, 컬리(Kurly)의 ‘신선 식품 새벽배송’과 같은 고객 경험은 이미 업계의 표준으로 자리 잡게 되었으며, 해당 브랜드를 새로운 패러다임을 제시하는 브랜드로 각인시켰다. 그렇다면, 어떻게 ‘지속가능한 퍼스트 무버(Lasting First)’가 될 수 있을까? 토스, 쿠팡, 컬리 등 지속가능한 퍼스트 무버(Lasting First)로 자리매김한 브랜드들을 살펴보면 한 가지 공통점을 찾을 수 있다. 바로, 소비자들의 불편함 속에서 기회(Pain-Point)를 발견해 이를 근본적으로 해결했다는 점이다.

토스는 유난히 절차가 많고 복잡했던 송금 방식에 대한 소비자의 불편함을 간편송금으로 해결했고, 이는 금융 업계의 표준으로 자리 잡아 금융권에 디지털 변화 노력을 불러일으켰다. 쿠팡은 온라인 쇼핑 시장이 성장하며 택배를 기다리는 시간에 대한 소비자의 불편함을 근본적으로 해결하는 익일배송 서비스 로켓배송을 출시해 국내 배송 서비스의 패러다임을 변화시켰다. 컬리 역시 ‘왜 신선식품은 다른 상품들처럼 온라인에서 쇼핑할 수 없을까’라는 소비자의 불편함과 고민거리를 해결하는 샛별배송을 최초로 선보였다. 이후 쿠팡, SSG, 현대백화점, 롯데홈쇼핑, 오아시스 등 수많은 경쟁사가 시장에 진입하며 신선식품 새벽배송 시장규모는 2015년 100억 원에서 2020년 1조 원으로 약 100배가량 성장했고, 그 중심에는 여전히 컬리가 자리하고 있다.

요즘과 같이 소비자 니즈가 빠르게 변화하는 상황에서 매번 퍼스트 무버(First Mover)가 되는 것은 어렵다. 휴먼트루스(Human Truth)를 통해 소비자들의 숨겨진 니즈를 발견하고, 이를 근본적으로 해결함으로써 새로운 패러다임을 제시해 다가올 가능성의 시대를 준비해보자.

5. Now, ‘Experience’ Economy

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과거에 고객들은 브랜드에 대한 평가를 주로 그 제품의 내구성, 서비스의 퀄리티 등 소비 과정을 근간으로 내리곤 했다. 즉, 제품의 사용 경험이 가장 중요한 판단 기준이었으며, 이러한 패러다임은 브랜드가 탄생한 이래로 오랜 시간 지속되어왔다. 하지만, 최근 기술의 급격한 발달로 인해 이 같은 패러다임에 변화가 일어나고 있다.

현재 시장에서는 브랜드마다 KBF(Key Buying Factor)를 제시하며 소비자들의 눈길을 사로잡기 위해 노력한다. 하지만 더 이상 단순히 제품 제공만으로 소비자에게 감동을 주기 어렵다. 이럴 때일수록 성공적인 브랜드는 경험을 통해 스스로를 차별화시켜야 한다.

경험 경제란, 고객 경험이 비즈니스에 중요한 축을 담당하며 경제적 가치를 창출하는 현상을 뜻한다. 이제 고객의 기대를 충족시키기 위해선 기존과는 차별화된 고객 경험을 제공하는 것이 필수 조건이다. 이는 여러 커머스 접점에서 주력 소비자로 부상하고 있는 MZ세대에게는 더욱 중요한 요인이다. 보편적으로 소비자의 만족은 실리적 이득에서 비롯되는데, MZ세대는 실리적 이득과 더불어 심리적 만족감을 추구한다. 그리고 경험이 바로 MZ세대의 심리적 만족감을 충족시킬 수 있는 주요한 구매 요소이다. 이 지점에서 우리는 브랜드가 경험을 제공하는 방식을 확장해나갈 필요가 있다.

먼저, 고객들이 이러한 만족감을 느낄 수 있는 접점을 유형화/객관화/수치화시켜야 한다. 이제 브랜드를 경험하는 고객 여정은 단순히 구매와 사용이 아닌 탐색, 구매, 사용, 공유경험으로 분류하여 접근해야 하며, 각 접점마다 브랜드만의 고유한 경험 요소를 전달해야 한다. 이를 통해 고객의 심리적 만족감을 극대화하고 브랜드 가치를 창출할 수 있다.

배달의민족(Baemin)은 고객 여정(Customer Journey)에서 MZ세대를 위해 단계별로 고유한 브랜드 경험을 주입하여 경쟁사와 차별화를 도모했다. 소비자가 음식을 고르기 위해 탐색하는 단계에서의 브랜드 경험을 최적화하기 위해 불공정한 후기를 관리하는 허위 의심 리뷰 실시간 모니터링 시스템, ‘클린 리뷰’를 도입했다. 이를 통해 소비자들에게 더욱 정확한 정보를 제공하며 신뢰와 믿음이라는 배달의민족 브랜드만의 경험요소를 강화할 수 있었다. 또한, 구매 단계에서 네이버 클로바 AI 스피커를 통해 음성 주문을 활성화하여 편리한 주문을 가능하게 했고, 배민페이라는 결제 시스템을 도입하여 구매 단계에서 더욱 유려하고 매끄러운 브랜드 경험을 만들어냈다. 사용 단계에서 역시 브랜드 경험을 강화했는데, 배달의민족의 판매자 교육 프로그램인 배민아카데미의 시행을 꼽을 수 있다. 판매자를 대상으로 장사의 기본부터 성공전략까지 교육하며 음식과 서비스의 퀄리티를 향상시킨 프로그램이다. 이러한 질적 향상은 소비자들이 제공받는 음식, 배달 방식 등으로 재해석되며 특화된 사용경험을 창출했다.

배달의민족은 이제 단순한 음식 배달 어플을 넘어 차별화된 소비자 경험을 통한 강력한 팬덤을 기반으로 경제 가치를 창출해내는 브랜드로 성장했다. 고객 여정에서의 브랜드 경험을 끊임없이 강화해온 덕분이다. 경험 경제는 MZ세대가 주력 소비자로 자리잡음에 따라 모든 브랜드들이 반드시 주목해야할 분야이다.

6. Be Meta Present

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“내가 나비의 꿈을 꾼 것인가, 나비가 지금 내 꿈을 꾸고 있는 것인가?”

‘호접지몽’은 현실과 가상의 경계가 모호한 상태를 일컫는 고사성어로, 중국 장자의 유명한 일화에서 유래되었다. 어쩌면 장자는 호접지몽을 통해 미래에 펼쳐질 놀라운 메타버스 세계를 미리 경험했을지도 모른다.

‘메타버스’가 세간의 화두가 되었다. 이제 가상 현실을 넘어 그 구분 자체가 무의미한 초현실의 세상이 이야기된다. 메타버스에서는 아바타의 모습으로 구현된 개인이 가상 세계에서 소통하고, 놀이와 업무를 하는 것에서 나아가 경제활동을 하며 현실 세계와 상호작용한다. 그리고 그 안에서 다양한 경험이 펼쳐진다. 이러한 메타버스의 열풍 뒤에는 MZ세대와 코로나 19가 있다. 디지털 시대를 살아온 MZ세대는 자연스럽게 메타버스를 교류의 장으로 택하기 시작했고, 코로나는 이러한 트렌드를 가속하는 촉진제로 작용했다. 집에 머무는 시간이 증가함에 따라 메타버스의 선구자 격인 ‘로블록스(Roblox)’는 미국 10대 청소년 사이에서 사용시간 기준, 인스타그램과 유튜브를 제치고 당당하게 1위 플랫폼으로 자리 잡았다.

미국에 로블룩스가 있다면, 한국에는 ‘제페토(Zepeto)’가 있다. 네이버의 자회사인 네이버Z가 개발한 제페토는 2018년 출시 이후 사용자가 기하급수적으로 증가하며 최근 2억 명을 돌파했다. 제페토의 가능성을 본 패션업계에서는 잠재적 소비자를 겨냥해 메타버스 마케팅을 적극적으로 활용하고 있다. 이탈리아 명품 브랜드 구찌(Gucci)를 비롯해 나이키(Nike), 푸마(Puma), 키르시(Kirsh) 등 다양한 브랜드가 제페토와 콜라보레이션을 진행해 선풍적인 인기를 끌고 있다. 신상품을 경험할 수 있는 가상 공간 구찌 빌라에는 한 달 만에 130만 명 이상이 방문했고, 나이키와 협업한 운동화는 실제 오프라인 매장보다 제페토에서 더 많이 판매되었다. 이러한 소비활동이 일어날 때, 소비자는 제페토 내 유료화폐인 ‘잼(Zem)’을 활용하기 때문에 각 브랜드는 2억 명에 이르는 전 세계 사용자의 소비 패턴을 손쉽게 수집하고 트렌드를 효과적으로 분석할 수 있다. 이 때문에 신제품을 제페토에서 먼저 선보이는 브랜드도 늘고 있다.

코로나로 팬과 대면할 기회가 감소함에 따라, 엔터 업계에서도 팬 미팅, 공연, 뮤직비디오 등에 제페토를 적극적으로 활용하고 있다. 걸그룹 ‘블랙핑크’가 아바타를 활용해 제페토에서 연 가상 팬 사인회에는 4,600만명이 넘는 이용자들이 참여했으며, 제페토 캐릭터를 활용한 ‘아이스크림’ 댄스 퍼포먼스 뮤직비디오는 유튜브에서 1억 뷰를 넘는 조회수를 기록했다. 이로 인해 네이버Z는 엔터테인먼트 기업들로부터 170억 원 상당의 투자금을 유치할 수 있었다.

소비의 영역을 넘어 메타버스 오피스, 정부가 등장할 정도로 메타버스는 우리 일상에 깊숙이 관여할 것으로 보인다. 이제는 본격적인 메타버스 시대, 당신의 브랜드가 새로운 미래공간에서 어떠한 관계를 만들어 나갈지를 생각할 때이다.

7. Build Ethical Leadership

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과거 생태계를 파괴하며 경제 발전을 지속해 오던 양상과는 달리, 2000년대에 들어서며 기업의 사회환경적 측면의 지속가능한 경영이 본격적으로 주목받기 시작했다. 그리고 최근 이에 대한 국내 기업들의 움직임이 심상치 않다. 이미 우리나라를 대표하는 삼성, 현대차, SK, 롯데, 포스코, 한화, GS 등은 ESG 위원회를 출범하며 윤리 경영에 적극적으로 나서고 있다. 해외에서도 ESG 성과관리 규제를 위한 법안을 만들기 위해 노력 중이며, 일정 규모 이상의 기업에는 ESG 정보 공개 의무화를 요구하고 있다. 점점 더 많은 투자자와 고객들이 ESG에 대한 전략을 기대하고 있으며, 지속가능성에 대한 MZ세대의 높은 관심으로 인해 ESG는 기업이 더 이상 피해갈 수 없는, 발 빠르게 나서서 대응해야 하는 분야로 자리매김했다.

ESG란, 기업의 비재무적 성과를 판단하는 기준으로 환경(Environment), 사회(Social), 지배구조(Governance)의 약자이다. 기업이 환경을 보호하고, 사회적 가치를 중요하게 여기며, 투명하고 윤리적인 경영을 실천해야 지속 성장이 가능하다는 의미이다. 즉, ESG는 3가지 측면 중 어느 하나에 치우치지 않고 모든 항목에서 균형을 이루며 성장해야 한다. 최근 지속가능발전소에서 발표한 ESG 성과점수 기준 필수소비재 섹터에서 통합 점수 1위를 달성한 LG생활건강(LG Household & Health Care)이 3가지 영역 모두에서 두각을 나타낸 예시라고 할 수 있다. 먼저, 환경적 측면(E)에서 LG생활건강은 친환경 기업활동을 위해 다방면의 노력을 기울이고 있다. ‘그린패키징 가이드’를 시행해 11억 원 상당의 포장 폐기물 감소와 원가 절감 효과를 달성했으며, 세탁 및 헹굼 과정에서 일부가 하천·바다로 유입돼 생태계를 교란한다고 알려진 미세 플라스틱 향기캡슐을 모든 섬유유연제 원료에서 배제시켰다. 사회적 측면(S)에서는 뷰티 유튜버를 육성하는 ‘내추럴 뷰티 크리에이터’를 운영하고 있으며, 취업이 어려운 20~30대와 출산, 육아 등으로 경력이 단절된 여성을 위해 사회 진출의 기회를 제공하고 있다. 마지막으로, 지배구조(G) 측면에서는 협력사를 대상으로 ‘혁신 파트너십 지원사업’을 통해 제조 혁신과 경영시스템 인증, 기술 보호 등 3개 분야를 지원하는 맞춤형 프로그램을 제공하고 있다.

ESG 경영은 단순히 기업의 긍정적인 이미지 제고를 위한 선택이 아니다. 기업들이 시장에서 선택 받고 살아남기 위해 반드시 해결해야 할 과제이다.

판을 뒤집는 브랜드 전략을 통한 새로운 10년의 성장을 기대하며

지금까지 새롭게 펼쳐질 향후 10년을 대비하기 위한 7가지 시사점을 소개했다. 요약하자면, 먼저 우리 브랜드의 명확한 포부(Ambition)와 목적(Purpose) 그리고 이에 도달하기 위한 전략적 경로(Trajectory)를 세우고, Arena를 설정해 미래의 이정표를 명확히 함으로써 우리 브랜드의 리더십을 공고히 하는 것이 출발점이다.

다음으로 휴먼트루스(Human Truth)를 통한 소비자 내면의 숨겨진 니즈에 기반하여 지속가능한 퍼스트 무버(Lasting First)로서의 면모를 강화하고, 소비 여정에서 중시되는 심리적 만족감을 유형화 및 수치화시켜 고객들과 교감하고 그들이 공감할 수 있는 고객 경험(Shared Customer Journey)을 통해 긍정적인 고객 관계를 만들어 가야 한다.

마지막으로 메타프레전스(Meta Presence)를 높이고, 윤리적인 리더십(Ethical Leadership)을 발휘하여 시대가 요구하는 의미 있는 브랜드로 거듭나야 함을 강조했다.

오늘 인터브랜드가 제시하는 7가지 시사점이 향후 10년을 대비하는 브랜드에게 내부 구성원들과 기업의 성장 그리고 고객 가치 증대를 달성하는 데 도움이 되기를 바란다. 앞으로 펼쳐질 새로운 가능성의 시대, 한국의 많은 브랜드들이 판을 뒤집는 도전을 보여주기를 기대해 본다.